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无反对,不决策

2016-03-21 14:30:00 杨涛
无反对,不决策,为什么呢?德鲁克认为,有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的,而不是在“众口一词”的基础上做成的。

    近段时间,某国有煤企遇到了非常棘手的问题,年前企业花巨资装备的新型综采机组,因不能适应该矿极为复杂的地质条件和煤炭赋存条件,运行过程中机组故障频繁,严重影响正常生产不说,维修成本支出巨大,操作的职工也是怨声载道。对此,如果继续使用该机组,显然困难重重;但重新更换机组,又相当于前期巨额投入打了水漂,企业陷入进退维谷的境地。

    面对这些问题,在该企业召开的事后“诸葛亮”会上,有人尖锐提出,企业投资这么大引进的新型综采机组,竟然成了“鸡肋”,那么,事前是怎么决策的,在决策时是否进行了科学合理的技术论证,是否认真征求了相关部门和人员的意见和建议,是否收到了不同或者反对意见。连续抛出的这几个问题,使参会的该机组上马决策者不禁哑然,无言以对。

    可以说,类似的问题在很多企业并不鲜见。联想到近年来,有些企业匆忙上马新项目,投入巨资后却遇到技术瓶颈、市场定位等系列问题,项目处于停滞和半停滞状态;有些企业抱着“外来和尚好念经”的思维,热衷于实施的新管理模式,实施过程中却暴露出实用性和适应性差的问题,这些花费很多人力物力推行的新模式要么推行不下去,要么沦为形式;还有的企业花大力气引进的先进技术装备,推行中因水土不服,折腾来折腾去,最后变成一堆废铜烂铁,巨额投资也就打了水漂。

    对企业管理者来说,每天都在做着各种决策:该制定什么样的制度,生产计划怎么下达,准备实施的项目要不要放弃。有的决策无关痛痒,做对做错影响不大;有的决策则攸关企业生死存亡,一步走错就差之千里,甚至满盘皆输。如何才能有效地决策呢?被誉为现代管理学之父的管理大师彼得·德鲁克给出的规则是:没有反对的意见,就没有好的决策。

    德鲁克曾讲过一个案例。做过通用汽车董事长兼总裁的斯隆有一次主持公司高层会议,讨论一项重要决策。他在广泛听取了发言后说:“各位,对于这个问题大家是否赞同?”在座人员一致举手赞同。“那就先散会吧,此问题下次再讨论。”斯隆接着说,“这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策,那样我们才能对我们的决策,有更加深入全面的理解。”据说,斯隆刚到通用公司时,通用公司在美国汽车市场的占有率只有12%,后来上升到56%。他的成功,首先是决策的成功。

    无反对,不决策,为什么呢?德鲁克认为,有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的,而不是在“众口一词”的基础上做成的。他给出了三个理由:团队中每个人都有自己不同看法,决策者不能独裁;没有不同看法的决策,往往是风险极大的赌博;不同看法能激发团队的想象力。三个理由很充分,实际决策中为什么没有反对意见呢,最大的原因在于习惯。

    在决策中,存在不同意见本是正常的事,但在一些企业中,不知不觉中大家会习惯听一个人的。刚开始大家还有不同的想法和担心,成功次数多了,发现这个人想得比大多数人周详,实际结果也比大多数人预期的还好。慢慢养成习惯,决策的时候大家也懒得思考了,这个人也懒得征求大家意见了,久之形成“一言堂”。再加上,少数领导者或决策者不能正确对待决策过程中的不同意见和声音,谁提反对意见就给谁穿“小鞋”,导致团队成员和下属随波逐流,你好我好大家好,掩盖了问题,埋下了隐患,导致决策失误。
  
    善于倾听不同声音,因为正确的决策,往往源于不同意见的交锋。陈云同志就曾说:“如果有不同意见,就要认真听取,展开讨论,吸收正确的,驳倒错误的,使自己的意见更加完整。驳倒错误意见的过程,也是使自己的意见更加完整的过程。如果没有不同意见,自己也要假设一个对立面,让大家来批驳。”

    无反对,不决策,看似僵化,有形式主义的嫌疑,但在实践中有很强的可操作性。比如,开发新产品,企业产品开发人员会先列举出一堆变化,改变界面、改变包装、改变硬件等。进而举出改变带来的种种好处,比如:界面更现代、用户体验更好、速度更快等,而后津津乐道于这些优点,不说任何反面看法。但是,世间没有完美的产品,任何改变都能改善产品的某个方面,同时也可能会恶化其他方面。如果没有问题,或者含糊说不清楚,只能证明产品开发人员还没来得及深思熟虑,也就没有决策的必要了。

    做企业,要决策,先找到决策带来的问题再说。有人担心,决策时反对意见太多,会不会扼杀决策。当然不会。因为,有反对意见,也有支持意见,善于倾听不同意见,从不同角度审视问题、分析问题,把所有细节考虑全,把不利因素研究透,可以使正确的意见得到全方位论证,不完全的意见得到充分补充,错误的意见得到及时修正,从而规避风险,减少失误。这个时候做出的决策,才有更加趋于正确、科学和合理。连利弊都没搞明白就盲目决策,这样的决策,反而容易扼杀正确决策,甚至影响企业的发展。

    给野马套上辔头,不是为了捆住马腿,而是避免人仰马翻。给汽车装上刹车,不是为了抱死车轮,而是避免车毁人亡。如果要给决策设立一个底线,那么就要给决策假设一个对立面,进行正与反的比较,对与错的交锋,利与弊的权衡。据报道,国外很多企业在进行决策可行性论证的同时,都要进行一番不可行性的论证。正是先有了这些看似反作用的约束,才有了决策实施的信马由缰,才有推行的风驰电掣。

    当前,在国家实施供给侧改革和去产能的大环境下,有些行业或企业遇到了困难,如果出现重大的决策失误,后果往往是致命的。这个时候,作出的决策更需要慎重,更需要不同的反对意见对决策进行反复修正和检验,多一种不同意见,就多一个备选方案;多一个对立面,就少一分失误。推动企业改革发展,需要同心同德、上下和谐,也需要包容和尊重不同声音。有反对,才有决策。没有反对,也要创造反对,才能科学决策。(杨涛)


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